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bsp;诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分，合作是愉快的，气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法，是为了更好地支持和帮助员工，相信员工的自制力而不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚，一个经理就是一个教练，不是经理叫员工具体做什么事情，而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作，可以把目光放得更远些，不断学习和充实自己。
汉高集团其独特的既关心员工、激励员工，又使员工有归属感的企业文化，是其不断取得成功的重要原因，是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训，将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。
汉高集团把一个人的能力分成三种能力，即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑，而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才。为了提高员工素质，汉高不惜投巨资建立培训基地，如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心，这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺，它帮助员工开发自身的潜能，发掘事业发展机会，由员工的发展带来企业的成长。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始，福特公司从管理层开始大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。经过数年努力，工会已化敌为友，由对立面转为联手人，福特迎来了大转机。
目前，福特公司内部员工投入感、合作性不断提高，已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度，公司上下能够相互沟通团结。
贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败，能取得如此辉煌之成绩，自然不是“天上掉馅饼”，关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。
与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性，应尊重个人，相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里，还是在倡导的企业家风格中，都积极的提倡为员工服务，为员工的发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
与顾客的伙伴关系。通过加强联系，了解顾客的需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，顾客不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。
bsp;诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分，合作是愉快的，气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法，是为了更好地支持和帮助员工，相信员工的自制力而不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚，一个经理就是一个教练，不是经理叫员工具体做什么事情，而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作，可以把目光放得更远些，不断学习和充实自己。
汉高集团其独特的既关心员工、激励员工，又使员工有归属感的企业文化，是其不断取得成功的重要原因，是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训，将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。
汉高集团把一个人的能力分成三种能力，即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑，而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才。为了提高员工素质，汉高不惜投巨资建立培训基地，如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心，这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺，它帮助员工开发自身的潜能，发掘事业发展机会，由员工的发展带来企业的成长。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始，福特公司从管理层开始大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。经过数年努力，工会已化敌为友，由对立面转为联手人，福特迎来了大转机。
目前，福特公司内部员工投入感、合作性不断提高，已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度，公司上下能够相互沟通团结。
贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败，能取得如此辉煌之成绩，自然不是“天上掉馅饼”，关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。
与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性，应尊重个人，相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里，还是在倡导的企业家风格中，都积极的提倡为员工服务，为员工的发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
与顾客的伙伴关系。通过加强联系，了解顾客的需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，顾客不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。